Quais são os resultados financeiros que a empresa deseja obter? Que esforços mercadológicos precisará realizar para que o mercado a recompense suficientemente para atingir esses resultados? Em que processos ou atividades a organização precisa ser excelente para atender, de forma produtiva, adequadamente as demandas de seu mercado de atuação? Que competências as pessoas precisam possuir e aprimorar para serem capazes de executar esses processos e atividades? Essas são apenas algumas das reflexões proporcionadas pelo Balanced Scorecard.

O que é o BSC?

O Balanced Scorecard é um sistema de gestão idealizado e proposto por Robert Kaplan e David Norton, no início da década de 1990. O objetivo central deles foi criar um sistema de avaliação que vá além dos resultados financeiros. Aliás, a proposta é ponderar, sempre, em quatro perspectivas: financeira, mercadológica, processos internos e pessoas (aprendizado e crescimento).

Com base nas quatro perspectivas, o BSC indica a definição de (1) objetivos, expressos em (2) indicadores e (3) metas, alcançados através de (4) iniciativas e projetos estratégicos. Quatro perspectivas e quatro elementos acionáveis, “desdobrando” a estratégia até a operação.

Entendendo as quatro perspectivas

Recentemente, muitos implantados do BSC tem sugerido perspectivas diferentes daquelas idealizadas por Kaplan e Norton. Entretanto, segundo os criadores do método, as quatro perspectivas originais continuam sendo as mais adequadas para empresas com fins lucrativos.

Perspectiva financeira

Nessa perspectiva, são expressos os objetivos financeiros da organização, geralmente indicados em métricas tradicionais como faturamento e lucratividade.

Aqui, é importante ter boas referências de mercado. A lucratividade, por exemplo, deve ser comparável a da concorrência ou a organização poderá corroer sua capacidade de competir.

Perspectiva mercadológica (clientes)

Essa perspectiva considera tanto a participação da empresa no mercado, com métricas como wallet-share e market-share, quanto a satisfação dos clientes, com métricas como CSAT, CES e NPS.

É nessa perspectiva que são discutidas características dos produtos ou serviços (qualidade, funcionalidade, preço), relação com o cliente (sobretudo na experiência de compra), imagem e reputação.

Perspectiva dos processos internos

É nessa perspectiva que se discute, com mais ênfase, aspectos como inovação e excelência operacional.

Geralmente, as métricas dessa perspectiva refletem a busca por produtividade, redução de custos, automação e expansão tecnológica, lead-time, throughput, etc.

Perspectiva de aprendizagem e crescimento (pessoas e infraestrutura)

Nessa perspectiva, verifica-se a prontidão das pessoas para executar os processos, geralmente através de algum modelo de competências.

Entre outras análises, verificam-se indicadores e métricas como *turn-over*, engajamento, capacitação e satisfação. Também são tratadas políticas e práticas para atração, retenção e desenvolvimento de gente.

Eventualmente, também são ponderados nessa perspectiva, objetivos relacionados a infraestrutura.

Um “mapa estratégico”

Além do sistema de gestão em si, Kaplan e Norton idealizaram, também, uma ferramenta visual: o mapa estratégico. Por meio dele, é possível começar a estruturar planos de execução, sem ignorar a intencionalidade estratégica (missão, visão e valores da empresa) além dos objetivos estratégicos que se quer atingir.

Os objetivos estratégicos ficam dispostos nas quatro perspectivas do BSC, com setas indicativas para as relações de causa e efeito. Na lógica proposta por Kaplan e Norton, os objetivos financeiros são suportados pelos objetivos mercadológicos, que são suportados pelos processos internos, que são suportados por pessoas.

Um “efeito colateral” importante do projeto de mapas estratégicos é a identificação rápida de objetivos de “perspectivas superiores” a partir de “perspectivas inferiores”.

Expressão de temas estratégicos

A formulação dos objetivos estratégicos, em uma organização, acontece a partir de, geralmente, até quatro temas.

Uma tema estratégico é uma espécie de consolidação ou guia para formulação de um conjunto de objetivos. Geralmente, eles são aderentes a realidade da organização e indicam uma representação estruturada de como a organização conseguirá atingir sua visão.

São exemplos de temas estratégicos: expansão geográfica de atuação, crescimento por aquisições e excelência operacional.

Os temas estratégicos ficam conectados no BSC pelo desdobramento destes em objetivos estratégicos, expressos em indicadores e metas.

Conexão da estratégia com a execução

O cumprimento das metas, expressas nos indicadores estratégicos, que representam o atendimento dos objetivos, para um determinado tema, implica na formulação de iniciativas e projetos – possíveis de executar.

BSC e o pensamento estratégico

Em empresas que utilizam o método, é útil a quem deseja desenvolver pensamento estratégico, se inteirar do mapa estratégico.

Antes de seguir em frente …

Antes de seguir em frente, recomendo a você as seguintes reflexões:

• Quais são os grandes temas estratégicos perseguidos, atualmente, em sua organização?
• Quais são os principais objetivos sendo perseguidos e como eles se conectam com os temas estratégicos?
• Quais métricas estão sendo observadas em cada objetivo?