Há relação, fácil de demonstrar, de causalidade entre uma organização conseguir atrair, reter e desenvolver gente e cumprir sua intencionalidade estratégica. 

Para começar, concordemos que a realização da intencionalidade implica em ter o modelo de negócios certo e o modelo operacional mais ajustado. Isso depende de capabilities!

Para desenvolver um capability, as organizações precisam consolidar competências. Estas, por sua vez, compreendem CHA –  conhecimentos, habilidades e atitudes de … gente. Pronto, demonstrada a causalidade!

O descompasso entre competências e a tecnologia

O desenvolvimento tecnológico, sobretudo pela automação extrema suportada por inteligências artificiais, tem modificado continuamente, muitas vezes de maneira silenciosa, as capabilities organizacionais.

A tecnologia tem impactado capabilities nas perspectivas de escala, escopo e demandas de aprendizagem. Essa instabilidade nos modelos operacionais, por sua vez, tem ecoado nas configurações de competências essenciais, cada vez mais voláteis, incertas, complexas e ambíguas (VUCA). Em última instância, isso implica em dificuldades para atração retenção e desenvolvimento de pessoas.

As máquinas estão atingindo níveis extremos de sofisticação, incluindo a capacidade de tomar decisões muito mais precisas e rápidas do que era feito apenas por seres humanos. Estamos na era da criatividade cibernética!

Criatividade Cibernética Tecnologias estão extrapolando, há tempos, a visão de fazer mais, mais rápido, mais barato. Estamos chegando a um nível de sofisticação onde as máquinas conseguem, sob muitas perspectivas, serem criativas. Mais do que automação, precisão para escala e escopo, estamos no limiar da “criatividade cibernética”. Interessado em saber mais? Ouça ou assista esse episódio especial do Tech & Biz. Acessar episódio

Como sociedade, estamos tendo sucesso em gerar inovações, mas não estamos conseguindo disseminá-las e absorve-las nos melhores tempos. A justificativa evidente é a lentidão ou a incapacidade de gerar incentivos para aprimorar competências certas nas pessoas certas.

Do coletivo ao individual

Desenvolver competências coletivas em times da organização parece não ser suficiente frente aos desafios que enfrentamos hoje em dia. De fato, a ênfase parece precisar ser individual.

Cada indivíduo pode agregar a organização aptidões particulares, inerentes a função que irá desempenhar ou, ainda, específicas de um determinado setor. A necessidade e intensidade de fomento dessas aptidões de forma que elas se convertam em competências mudam rapidamente na medida que inovações são disseminadas e absorvidas.

Na prática, há sempre um conjunto de aptidões gerais que devem se converter em competências generalistas, sem profunidade. Há, entretanto, um conjunto mais restrito que compreende às possíveis competências capazes de gerar diferenciação. Reconhecer essa diferença, bem como verificar mudanças de ênfase faz a diferença, tanto para os profissionais (que consegue estar mais preparado para fazer o que, de fato, precisa ser feito) quanto para as organizações.

Assim, fica estabelecido uma espécie de padrão em T, com conhecimentos mais abrangentes, na linha horizontal, mais próximos e mais afastados do centro. Também há conhecimentos  mais específicos, na vertical, que precisam de um nível maior de aprofundamento.

O “T” é individual e demanda gestão individualizada.

Se no passado o segredo para desenvolver competências eram programas tradicionais de treinamento, hoje em dia ganham espaço programas sob demanda, individuais, ou em grupo (como forma de fortalecer relacionamentos).

A redescoberta da gestão do conhecimento

A gestão efetiva do conhecimento começa pelo reconhecimento de que ele pode ser entendido em duas dimensões:

1. tácito – expresso na prática ou “na ponta dos dedos”, observado na prática e no resultado do trabalho de gente que sabe o que faz.
2. explícito – registrado em documentos e diagramas.

Tanto conhecimento tácito quanto explícito são fundamentalmente importantes. Entretanto, demandam estruturas de produção estruturadas.

Para começar, o conhecimento tácito, antes de ser explicitado, precisa ser compartilhado através de socialização. Ou seja, gente trabalhando junto, onde quem sabe ensina quem quer aprender. Depois, pela externalização das lições aprendidas em estruturas formais, que são, eventualmente combinadas para servirem de treinamento “inicial” para quem deseja ingressar em determinada competência.

A repetição desse processo iterativo de quatro etapas, eventualmente, criará força de trabalho competente em quantidade mais do que suficiente para que a empresa consiga institucionalizar capabilities que autorizem modelos operacionais e de negócios que, por sua vez, viabilizem a realização da intencionalidade estratégica.

Impactos para o pensamento estratégico

Cabe, então, a quem tem pensamento estratégico conectar a intencionalidade das organizações as demandas de competências, idealizando e implantando programas de atração, retenção e desenvolvimento de gente.

No lugar de soluções simplórias, cansadas e, aqui entre nós, ineficientes, como programas formais de treinamentos generalistas e desconectados na prática, ou ainda, portais de gestão do (des)conhecimento, a ênfase precisa ser individual, com oportunidades para o coletivo, através de práticas efetivas de gestão de conhecimento e competências.

Gestor que não entende que sua função é desenvolver gente, do jeito certo, de maneira acelerada, não tem, no cenário moderno, competência para atuar como gestor.

Antes de seguir em frente…

Para poder “cuidar” dos outros, antes você precisa ter condições de cuidar de si mesmo. Por isso, antes de avançar, proponho as seguintes reflexões:

• Analisando sua carreira, que aptidões individuais, funcionais e específicas do seu setor são fundamentos para competências diferenciadoras em sua organização?
• Quais competências generalistas você precisa desenvolver?
• Quais competências especialistas você precisa desenvolver?
• Como sua organização tem colaborado com seu processo de desenvolvimento?