A análise dos custos, gastos e despesas de uma organização costuma ser bom indicativo da sua (in)definição estratégica. Afinal, é natural “colocar mais dinheiro” naquilo que têm maior relevância. Geralmente, o orçamento de uma companhia comunica a intencionalidade (ou sua indefinição) de maneira muito mais eloquente do que os discursos da alta gestão.

Não é possível pensar estrategicamente ignorando o orçamento. Tampouco é possível dissociar a estratégia da busca pela eficiência operacional.

O “problema” com a cultura de startup

O cenário competitivo VUCA – volátil, incerto, complexo e ambíguo – tem levado muitas organizações a tentar adorar “cultura startup“. Entretanto, é importante considerar os riscos associados a esse movimento.

Em empresas consolidadas, com gestão madura, o custo é sempre um dos principais “inimigos”. Em uma startup o principal desafio é sempre superar a incerteza. Não que o “custo” não seja tema importante para startups, muito pelo contrário, mas é fato que não exerce o protagonismo comum em organizações onde os modelos de negócios e operacionais já estão estabilizados.

Em empresas consolidadas saudáveis, a produtividade é definida pela maximização da receita com a redução geral dos custos. Todas as iniciativas operacionais são voltadas a reduzir o custo geral da operação, eliminando ineficiências. Ou seja, busca-se, o tempo todo, fazer “mais com menos” (ou com o “mesmo”, para ser menos agressivo). Trabalha-se em definir processos e normas. Fala-se muito sobre margem e lucro.

Em startups, o jogo é outro. O “inimigo” é a extrema incerteza e a alavancagem é extremamente elevada. Afinal, ainda não há clareza sobre o modelo de negócios. Todas as iniciativas são voltadas a validar ou invalidar hipóteses. Ou seja, é essencial experimentar para, errando o mais cedo possível, chegar mais cedo a um modelo de negócios sustentável que acalme os investidores. Trabalha-se para construção de um negócio sólido. Fala-se sobre estabilização e crescimento em escala.

Se uma empresa consolidada, com enfoque em cortar custos, tentar adotar o “espírito de startup” a frustração é quase certa. Não por demérito da empresa ou do “espírito”, mas pelo descolamento de propósitos. Empresas consolidadas com muita ênfase em custos fazem mudanças incrementais e raramente fazem desvios muito grandes de rota, mesmo quando estão tentando realizar uma “transformação”. Assim, a experimentação acaba tendo importância relativa menor, principalmente quando comparadas as demandas de capacitação de pessoal e governança.

Cultura startup funciona em startups.

A startup enxuta Poucos livros exerceram tanta influência na gestão quanto esta obra provocativa de Eric Ries. Com leitura fácil, este livro explica o que é uma startup e ajuda a focar no que é importante para fazer esse tipo de empreendimento funcionar. Acessar livro

Complexidade como fonte de (in)eficiência operacional

Não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito. Peter Drucker

Toda organização acumula, ao longo do tempo, naturalmente, “complexidades predatórias” resultantes de “dívidas técnicas de gestão”, ou seja, iniciativas que, em algum momento, favoreceram resultados de curto prazo em detrimento do longo prazo – resultando em ineficiências sistêmicas. 

Contrair “dívidas técnicas” pode ser fundamental para a continuidade no curto prazo. Pagar estas “dívidas” é chave para o crescimento no longo prazo. “Dívidas técnicas” não pagas se consolidam em “complexidades predatórias”.

A soma das ineficiências de uma empresa compromete a lucratividade e a competitividade, corroendo as chances de crescimento. As ineficiências ficam explícitas no acúmulo de custos de oportunidade decorrentes do esforço da organização em fazer primeiro o que, talvez, nem deveria ser feito, ou seja, na execução de atividades nas cadeias de valor, com necessidade questionável, que não agregam valor, apenas custo.

A eficiência nasce do combate disciplinado das “complexidades predatórias”, geralmente, pelo controle dramático dos custos e despesas associados a elas.

Custos, gastos e despesas são proxies para a complexidade predatória. Onde eles se concentram, geralmente, é onde residem as maiores complexidades e as oportunidades de potencializar o lucro.

A fórmula da produtividade Trabalhar muito não significa, necessariamente, produtividade. Aliás, frequentemente é indicativo de falta de eficiência. Neste episódio, disponível em áudio e vídeo, explicamos os fundamentos da produtividade que podem ajudar você e sua organização a entender melhor como organizar o trabalho focando naquilo que é importante. Acessar episódio

“Perda de foco” como fonte de ineficiência operacional

Idealmente, uma empresa deveria comprometer mais recursos em atividades associadas com suas capabilities diferenciadoras, entretanto, boa parte das organizações sequer apontam explicitamente que capabilities são essas.

Organizações Exponenciais, quase por definição, pensam GRANDE. Há uma boa razão para isso: se uma empresa pensa pequeno, é improvável que siga uma estratégia de negócios que alcance um crescimento rápido. Mesmo que a empresa de alguma forma consiga atingir um nível impressionante de crescimento, a escala de seus negócios ultrapassará rapidamente seu modelo de negócios e deixará a empresa perdida e sem direção. Salim Ismail

“Foco” como fonte de eficiência organizacional

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Para começar, toda empresa desempenha uma série de atividades que são essenciais para “manter as luzes acesas”, operando eficientemente. Tratam-se de atividades impostas por regulações ou periféricas ao propósito do negócio. Embora necessárias, tais atividades apenas habilitam a organização para continuar competindo mas não geram qualquer tipo de diferenciação. Idealmente, deve-se investir o mínimo possível em tais atividades e, quando possível, realizar outsourcing como forma de manter o foco.

Há também, as atividades relacionadas às “entregas básicas” que a empresa precisa executar para competir em um determinado setor. Tratam-se das atividades associadas com entregas que “todo mundo faz” – da “régua básica” que determina quem consegue ou não atender uma determinada necessidade. Por não gerarem diferenciação, investimentos em tais atividades devem ser semelhantes aos da concorrência.

Finalmente, há as atividades associadas as capabilities diferenciadoras – considerando que uma empresa saudável possuem entre três e seis dessas capabilities. São as atividades que, de fato, ajudam a empresa a “ganhar o jogo”, gerando diferenciação competitiva. Nessas atividades, a empresa deve se permitir investir mais que a concorrência.

Modelo decisório como fonte de (in)eficiência organizacional

Empresas onde “decidir” é difícil tendem a acumular complexidades predatórias, destruindo eficiência organizacional. Empresas que “não decidem”, acabam lidando com a ansiedade e, também, com sua “prima irmã”, a procrastinação.

Empresas eficientes observam cuidadosamente os direitos de decisão. Ou seja, quem possui a autoridade para decidir e assume a responsabilidade por aquilo que é feito.

Quando os direitos de decisão ficam concentrados apenas em cargos mais altos, é comum que a organização acabe paralisando frente ao gargalo natural em que se converte a alta gestão. Por outro lado, excesso de descentralização pode levar a ineficiências e redundâncias quando guidelines e guardrails não estão claros.

Finalmente, o pior cenário é quando os direitos de decisão não estão explicitados – pois, nesses cenários, as tomadas de decisão acontecem em todos os lugares de maneira desalinhada, ou, pior, em nenhum lugar.

Alinhamento de propósitos autoriza autonomia de atuação. A alta gestão deve garantir que existam guidelines e guardrails para orientar a decisão, mais do que concentrar direitos de decisão.

Fluxos de informação como conte de (in)eficiência organizacional

Direitos de decisão alocados adequadamente são ótimos, mas sem sentido na ausência de informações apropriadas e precisas. A falha em fornecer informações em tempo hábil, para suportar a tomada de decisões conduz a gestão pelo feeling que é um dos principais contribuintes para a ineficiência organizacional.

Remuneração com fonte de (in)eficiência operacional

Remuneração sempre será influenciadora do comportamento organizacional, logo, de sua (in)eficiência. Infelizmente, em empresas maiores, há uma certa tendência de “normalizar” salários e benefícios atrofiando esta importante “alavanca para o crescimento”.

Muita ênfase tem sido dada a movimentações verticais e pouca para movimentações horizontais. O caminho recomendado parece ser sempre “para frente e para cima”, tensionando incentivos para criação de mais camadas que se refletem em “complexidade estrutural predatória”, logo, ineficiência.

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Planos de remunerações variáveis, vinculados aos lucros ou resultados, podem criar movimentos favoráveis a formação de pool de gente competente.

Estrutura organizacional com fonte de (in)eficiência operacional

A estrutura da organização – geralmente refletida nas “linhas e caixas” dos organogramas – deveria ser produto da definição das estruturas de decisão e do fluxo de informações.

O projeto da estrutura organizacional ótima concentra funções dispersas e fragmentadas onde tal centralização aumenta a eficiência sem sacrificar a eficácia.

Gestão de talentos como fonte de (in)eficiência operacional

O sucesso de uma organização, em última análise, depende das pessoas que trabalham nela. As empresas mais eficientes são aquelas que concentram, nas funções críticas, pessoas talentosas capazes de gerar capabilities diferenciadoras.

A gestão de talentos começa por identificar quais são as funções críticas da organização. Depois, pela definição de quais competências são necessárias para execução nessas funções.

Em muitas empresas, os “talentos” são sempre cultivados “dentro de casa”. Em outras, busca-se “oxigenar” a empresa trazendo sempre gente de fora. O ideal parece ser o equilíbrio entre as duas abordagens, embora isso seja raro.

De tempos em tempos, é importante promover uma reestruturação organizacional, como estratégia para atualizar talentos em funções críticas. Este é o momento certo para assumir riscos calculados para “ventilar a organização” e dar oportunidades de expansão para as estrelas em ascensão que foram “bloqueadas” por gerentes seniores e intermediários de longa data, mas medíocres.

O princípio de Peter Em uma hierarquia, as pessoas são promovidas até atingirem seu nível de incompetência! Essa é a ideia principal do princípio de Peter, uma sátira, bem humorada da “comédia corporativa” que, assusta por sua semelhança com a realidade. Quem nunca ouviu a história de alguém que era excelente técnico, mas que, uma vez promovido, demonstrou-se um péssimo chefe? Acessar episódio

A cultura como fonte de (in)eficiência operacional

Um das constatações mais tristes da “comédia corporativa” é perceber culturas que já foram a base para o sucesso convertendo-se em obstáculo para o crescimento ou para a simples continuidade.

Qualquer transformação corporativa — seja para incentivar a colaboração, liberar a inovação ou melhorar a produtividade — exige que as pessoas alterem seus métodos de trabalho de maneira grande e pequena. Mas uma reestruturação orçamentaria de uma empresa, visando o aumento da eficiência é potencialmente a mais deslocadora e traiçoeira das transformações.

A busca pela eficiência operacional precisa estar “amarrada” a cultura. Afinal, ela demanda que algumas pessoas que deixem a empresa , outras que cedam funcionários e benefícios, e ainda outras que assumam novas funções ou se mudem para novas cidades ou até países. Para não perder talentos no meio do caminho, ou acumular “iniciativas sem acabativas” é importante moldar a cultura – essa coleção intangível de hábitos instintivos e repetitivos e dicas e respostas emocionais que determinam o que as pessoas sentem, pensam e acreditam sobre seu trabalho.

Para pensar…

A busca pela eficiência operacional é sempre marcada pelo desconforto – seja pela tendência de manter as coisas como estão, ou pela conclusão de que continuar sem mudanças não é mais viável.

A ampliação do lucro é um imperativo para a competitividade e sempre será uma demanda do capital (investidores). Entender a “sensibilidade” dos investidores – seja em sua organização ou na concorrência.

Nunca ignore as expectativas dos investidores, em sua organização e na concorrência.

Acomodar mudanças de escala, positivas e negativas, é sempre um processo doloroso. As vezes, a empresa sacrifica margem para crescer. Outras vezes, perde margem frente a retração. Parte do pensamento estratégico constitui, exatamente, na tentativa de antecipar mudanças súbitas de escala.

Antes de seguir em frente…

Antes de avançar, sugiro as seguintes reflexões:

1. Como você avalia a (in)eficiência operacional de sua empresa hoje? Ela está “em forma” para crescer?
2. Sua empresa é uma startup?
3. Quais são as principais complexidades predatórias em sua organização hoje? O que está sendo feito para combatê-las?
4. Quais são as capabilities diferenciadoras em sua organização? O planejamento orçamentário reflete a prioridade das capabilities?
5. Sua empresa é ágil em tomar decisões? As decisões são sempre justificadas em dados confiáveis?
6. A remuneração, hoje, é utilizada como ferramenta estratégica? É possível que isso aconteça sem “gestão de pessoas” ser uma função estratégica?
7. A estrutura organizacional é madura? Ela favorece o aproveitamento dos talentos?
8. A cultura de sua empresa favorece ou dificulta a busca pela eficiência operacional e a preparação para o crescimento?