É sempre na execução que se continua ganhando o jogo. De nada adianta o planejamento ótimo quando a execução é péssima.

O jogo infinito Neste instigante livro, Simon Sinek contesta a tendência de usarmos alegorias baseadas em jogos finitos para falar de negócios. Jogos finitos têm participantes conhecidos, regras fixas e um objetivo claro que, ao ser alcançado, encerra o jogo. Nele, vencedores e perdedores são facilmente identificados, como numa partida de futebol ou de xadrez, algo bem diferente do que vivemos no dia a dia. Acessar livro

Executar bem, por sua vez, é sempre consequência de fundamentos para execução sólidos e compatíveis com aquilo que se deseja fazer. Se as “fundações para a execução” não forem apropriadas, iniciativas falham.

A distinção entre bons e maus gestores está, exatamente, na habilidade em dar ênfase às “fundações” para execução. Ou seja, enquanto um mau gestor dá ênfase a execução de atividades isoladas, o bom gestor “prepara a empresa” para executar bem, continua e consistentemente, atividades de um determinado tipo.

Entendendo o que é o modelo operacional

Enquanto o modelo de negócios de uma organização determina que produtos e serviços ela oferece – e para quem – e como captura valor – e de quem -, o modelo operacional trata de como tudo isso acontece.

É no modelo operacional que as capabilities de uma organização “ganham vida”.

Modelando 'capabilities' Manual do Arquiteto Corporativo Capabilities são a chave para que uma organização consiga “fazer as coisas certas, do jeito certo”. Nesse capítulo, mostro como práticas de arquitetura corporativa ajudam as identificar e desenvolver. Ler capítulo

Eficácia e a eficiência na execução são resultantes de modelos operacionais ajustados em fundações sólidas, de acordo com as motivações da organização.

Relacionando o modelo operacional com a competição

Boa parte das iniciativas em uma organização tem relação com a melhoria da competitividade, daí, a relação direta entre competição e o modelo operacional.

Michael Porter – que destaca que estratégia é sempre sobre competição e que competição é sempre pelo lucro –  propôs, em 1986, três abordagens genéricas para competir. São elas:

1. Liderança em custos – gastando menos para produzir produtos do que a concorrência, eventualmente, podendo cobrar menos, ganhando dinheiro, enquanto a concorrência enfrenta dificuldades.
2. Diferenciação – tendo produtos com características únicas na percepção de seus clientes, que lhe possibilitem cobrar um preço mais alto sem perder sua clientela.  A diferenciação pode ocorrer na qualidade do produto, no atendimento, no estilo do produto, na marca etc.
3. Foco ou Enfoque – Também é chamada de estratégia de nicho. Nessa situação, a empresa foca seus esforços em um mercado pequeno – geralmente desenvolvendo “intimidade” com os clientes. Tal esforço rende a organização a possibilidade de praticar preços mais elevados em função de sua “especialidade”

A definição da forma como uma empresa decide competir fica explícita nas respostas das seguintes perguntas:

1. Qual o âmbito competitivo da organização?
2. Como a empresa deseja ser reconhecida pelos seus clientes – praticando os melhores preços ou oferecendo produtos únicos.

Cada uma das três abordagens genéricas demanda ajustes diferentes nos modelos operacionais das organizações. Uma empresa que lidera em custos, por exemplo, tenderá a manter relações com fornecedores centralizadas, de forma a obter maior poder de barganha. Empresas que buscam diferenciação, raramente darão ênfase demasiada a excelência operacional (com vistas a não transformar suas ofertas em commodities). Outro exemplo, quanto maior a unicidade percebida pelo cliente em um produto, maior será a tendência por diferenciação ou enfoque.

Estratégia Competitiva Em “Estratégia Competitiva”, Michael Porter introduz uma das mais importantes ferramentas competitivas já desenvolvidas, as três estratégias genéricas. Acessar livro

Relacionando o modelo operacional com a proposição de valor

A percepção dos clientes é parte fundamental da análise competitiva, logo, da determinação do modelo operacional. Michael Treacy e Fred Wiersena, em 1995, indicaram que clientes dão ênfase a uma das seguintes “dimensões de valor”:

1. Preço mais baixo
2. Produto de melhor qualidade
3. Melhor “solução total”

Importante observar, entretanto, que a ênfase dada pelos clientes a uma dessas “dimensão de valor” não anula as outras duas. Para cada dimensão, em cada cenário competitivo, há uma “barra mínima”, cada vez mais alta, que precisa ser mantida para que uma oferta não seja descartada.

Das três dimensões de valor, emergem três ênfases para modelos operacionais:

1. Excelência operacional, dando ênfase ao menor custo total e, daí, práticas de preços mais baixos.
2. Liderança em produtos, através do incentivo a práticas inovadoras, criando produtos com features únicas, permitindo preços um pouco mais altos
3. Intimidade com clientes, obtida através do enfoque, criando ofertas customizadas.

The Discipline of Market Leaders Neste livro, em termos incrivelmente simples e provocativos, Treacy e Wiersema mostram o que é preciso para se tornar líder em seu mercado e permanecer lá, em um mundo cada vez mais sofisticado e exigente. Acessar livro

Padronização e integração como determinantes do modelo operacional

Enterprise Architecture As Strategy A definição do modelo operacional a partir de demandas por padronização e integração é apresentada em detalhes neste excelente livro. Acessar livro

Ponderando sobre a abordagem competitiva e a dimensão de valor que se busca dar ênfase, cabe responder as seguintes perguntas:

1. Qual a relevância da disponibilização e acurácia de informações de outras frentes de negócio ou departamentos para a execução local?
2. Quais são os benefícios percebíveis de ter todas as frentes de negócio operando de uma mesma maneira?

Padronização e integração tem relação direta com a capacidade de uma organização atuar em âmbitos mais amplos ou mais fechados, maximizar a liderança em custo ou potencializar ofertas diferenciadas.

Padronização

A padronização, no modelo operacional, é expressa em processos bem definidos de negócio e sistemas de informação, indicando “como as coisas funcionam”, em cada cenário, independente dos envolvidos.

Bem executada, a padronização ajuda a melhorar a eficiência e a previsibilidade de resultados na organização, permitindo que atividades de diferentes unidades de negócio sejam mensuradas, comparadas e melhoradas.

O preço, potencialmente alto, da padronização é a dificuldade para inovar. Afinal, qualquer mudança precisa demonstrar melhorias com relação a composição do padrão vigente, o que geralmente demanda tempo e custo político.

Modelos operacionais em que a padronização se destaca são mais favoráveis a excelência operacional, liderança em custos e oferta de preços mais baixos.

Integração

A integração, no modelo organizacional, acontece pela “organização” das dinâmicas de trabalho em torno de um mesmo conjunto de dados compartilhados.

O compartilhamento de dados “atravessa” os diversos processos de uma organização permitindo interações ponta-a-ponta com clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders.

Modelos operacionais em que a integração se destaca são mais favoráveis ao enfoque e a diferenciação, liderança por produto ou oferta total superior.

Classificando modelos operacionais

De acordo com as ênfases em padronização e integração no modelo organizacional, chegamos a quatro classificações distintas:

1. Diversificação, com baixa padronização e baixa integração;
2. Coordenação, com baixa padronização e alta integração;
3. Replicação, com alta padronização e baixa integração;
4. Unificação, com alta padronização e alta integração.

As quatro classificações de modelos operacionais reforçam e são reforçadas pela cultura, acelerando ou inibindo iniciativas estratégicas, de acordo com a compatibilidade.

Sempre avalie a compatibilidade da estratégia e do modelo operacional da organização.

Diversificação

A diversificação se aplica a organizações onde frentes de negócio tem poucos clientes, fornecedores ou parceiros em comum. Ou seja, as diversas frentes de negócio oferecem produtos ou serviços para “compradores” diferentes, com processos e atividades independentes e distintos.

Empresas com modelos operacionais baseados em diversificação se diferenciam potencializando sinergias presentes da relação, não da integração, de suas frentes de negócio. Eventualmente, uma “frente de negócio” identifica e potencializa demandas para outra, reforçando a marca, apesar da gestão continuar autônoma.

É comum, em empresas com modelos operacionais baseados em diversificação, a “emergência” de economias de escala baseadas no compartilhamento de serviços comuns. Porém, raramente com relação a capabilities core.

Coordenação

Modelos operacionais baseados em coordenação são comuns em empresas onde as diversas frentes de negócio atuam com clientes, produtos, fornecedores e parceiros em comum. Entretanto, com pouca padronização observável de processos de trabalho.

É comum, em empresas com modelos operacionais baseados em integração, que o help desk para clientes seja centralizado, bem como compras. No comercial, é comum a ênfase a cross-selling e up-selling.

Apesar das sinergias, frentes de negócio operando em coordenação tendem a ter poucas capabilities em comum. São empresas onde a competição acontece por “intimidade com clientes”, raramente por “liderança em custo”.

A chave para o sucesso em empresas com forte necessidade de coordenação é o desenvolvimento de pelo menos parte do modelo de dados de maneira “canônica”.

Replicação

Modelos operacionais baseados em replicação conferem para “autonomia bem delimitada” para agentes e frentes de negócio, com pouco ou nenhum esforço de integração, mas com atenção cuidadosa para padronização.

Empresas que operam sob modelos operacionais baseados em replicação buscam operar com o máximo de eficiência e o mínimo de variabilidade, entregando para clientes experiências consistentes, mas “desconectadas”. A ênfase é transacional e não no relacionamento.

Empresas que operam nesse modelo operacional competem por “liderança em custo”.

Unificação

Modelos operacionais baseados em unificação se baseiam em processos padronizados, em torno de uma base comum de clientes, fornecedores e parceiros.

Frentes de negócio operam com autonomia extremamente limitada, são interdependentes e são subordinadas a uma visão compartilhada. Elas trabalham com cadeias de suprimento comuns, compartilham dados transacionais, geralmente “centralizando” informações de clientes e fornecedores.

A gestão, em empresas com modelos operacionais unificados, ocorre de maneira centralizada, mitigando ineficiências alavancando economias de escala.

Empresas “unificadas” ou operam em extrema “liderança em custo” ou extrema “intimidade com clientes”.

Para pensar…

O modelo operacional de uma organização, como já foi dito, é a tangibilização das “fundações para execução” de uma organização. Ele é fundamental tanto para que uma empresa tenha sucesso em sua abordagem competitiva, bem como para a percepção de valor mais favorável. 

Empresas baseadas em modelos operacionais baseados em coordenação e unificação têm dificuldades para crescer por aquisições, devido a dificuldade de “consolidar” dados para favorecer a integração. Por outro lado, essas mesmas organizações, conseguem expandir com mais facilidade ofertas de uma “frente de negócios” para outras, tornando o crescimento orgânico menos dificultoso.

Eventualmente, mudanças no tabuleiro competitivo exigem adaptações no modelo operacional. Por exemplo, no varejo, é cada vez mais comum ver a transição de modelos operacionais baseados em replicação para unificação (devido ao fenômeno da multicanalidade).

Boa parte das ineficiências organizacionais são causadas por “complexidades predatórias” decorrentes de tentativas de ajustes infelizes no modelo operacional.

Antes de seguir em frente…

Antes de avançar, sugiro as seguintes reflexões:

1. Qual é a classificação do modelo operacional de sua empresa hoje?
2. Qual é a classificação do modelo operacional dos clientes de sua empresa hoje?
3. Quais seriam as consequências para uma empresa, que compete por diferenciação, em dar ênfase demasiada a excelência operacional?