É fundamental lembrar que pensar a estratégia implica, sempre, em pensar sobre a competição. Nesse aspecto, a principal “novidade”, nos últimos anos, tem sido a proliferação das plataformas – uma forma inovadora, complexa e multidimensional de integrar cadeias de valor.

Pensar estrategicamente sem considerar plataformas implica no risco de deixar pouco sob o que pensar.

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O caso da Apple

Anos atrás a Apple redefiniu o mercado de dispositivos móveis com seu iPhone.

A empresa, relativamente pouco expressiva no mercado da computação pessoal, embarcou em outro, aparentemente consolidado, desbancando empresas como Samsung, Motorola e Nokia. Seu diferencial? Enquanto todas as concorrentes atuavam como pipelines eficientes a “nova entrante” se definia como plataforma.

Antes de desafiar as gigantes da telefonia, a Apple já havia “sacudido” o mercado fonográfico com o iPod e com a iTunes Store. Frente ao novo desafio, a empresa tinha o iPhone (um iPod que acessava a internet e fazia ligações) e a App Store (a partir da segunda versão do modelo).

O surgimento da plataforma da Apple, fechada, levou ao surgimento de outra plataforma, mais aberta: o Android (da Google).

Juntas, plataforma Apple e Android atingiram quase papel de dominância, fazendo sucumbir o BlackBerry e “não deixando nascer” o Windows Phone, oferta da Microsoft.

A Apple conseguiu trazer para sua plataforma um “efeito de rede positivo”. O maior número de usuários de iPhone atrai um maior número de desenvolvedores interessados em qualificar a plataforma o que, por sua vez, atrai ainda mais usuários para a plataforma.

O ecossistema no entorno da plataforma da Apple é tão forte que tem garantido o sucesso de outros produtos (interfaces para a plataforma) oferecidos pela companhia, como o iPad, AppleTV e o Apple Watch.

O sucesso do iPhone e do iPod incentivou a Apple a abrir suas lojas.

O caso da Microsoft (com o Windows)

Por muitos anos, a Microsoft praticamente ditou sozinha os rumos da computação pessoal. Como? A empresa era a proprietária do MS-DOS e do Windows. Sistemas operacionais que funcionaram como plataforma de inovações e que, até hoje, são base para a grande maioria das aplicações de software desktop.

O “pulo do gato” da Microsoft, com sistemas operacionais, foi perceber computadores como “interfaces de acesso” para sua plataforma – o sistema operacional.

Para a Microsoft, fabricantes de computadores operavam como provedores de acesso a plataforma. Quanto mais fabricantes, maior o número de usuários. Quanto mais usuários, mais desenvolvedores criando sistemas. Quanto mais sistemas, maior interesse de potenciais usuários. Quanto mais interesse, mais fabricantes dispostos a produzir computadores compatíveis. Efeito de rede mais do que positivo.

As dificuldades da Microsoft, há alguns anos, se potencializaram pela redução da relevância do desktop frente a dispositivos móveis e a Web.

O caso do Android

O Android trouxe a Google, empresa líder em publicidade, reconhecida por seu buscador na internet, a condição de “líder da resistência a supremacia da Apple”.

Diferente da Apple, a Google, com o Android, optou por uma abordagem mais aberta.

De forma semelhante a Microsoft, Google obteve efeito de rede extremamente positivo. Primeiro, ela foi a alternativa para gigantes como Samsung e Motorola para continuar existindo. Também foi alternativa para usuários que gostariam dos “benefícios de plataforma” que a Apple garantia, sem aderir ao iPhone.

De forma semelhante a Apple, a força do ecossistema Android deu base para o surgimento de ofertas como tablets e watches.

De tempos em tempos, algumas empresas tentam criar “alternativas” para o Android e fracassam por não terem “efeito de rede positivo” o suficiente.

O caso do Windows Phone

A Microsoft tentou replicar no mercado de dispositivos móveis a fórmula que havia dado sucesso a companhia nos desktops. Entretanto, falhou.

O Windows Phone, como device, possuía características positivas. Entretanto, não conseguiu ter base de usuários grande o suficiente para motivar desenvolvedores a engajar no ecossistema, o que, por sua vez, não animava usuários.

A Microsoft chegou a tentar fazer uma aproximação de seu sistema operacional para desktops, o Windows, com a proposta para celular, o Windows Phone. A gigante de Seattle chegou inclusive a criar uma “interface comum” para as duas plataformas, a linguagem visual “Metro” – que foi base para o Windows 8 – mas que teve recepção negativa.

Quando Satya Nadella assumiu a Microsoft, dizia que a companhia seria reconhecida por mobilidade e nuvem. Hoje, a Microsoft parece estar se direcionando apenas para a nuvem.

O caso da Uber

Diferente de todos os exemplos até aqui, a Uber não criou uma plataforma de inovações, mas, sim, uma plataforma de transações.

A Uber mantém uma plataforma de transações digital para mobilidade, que conecta, através de seu aplicativo, motoristas parceiros com usuários que desejam se movimentar pelas cidades de maneira confiável e segura. A empresa não possui nenhum carro, tampouco emprega qualquer motorista.

A Uber conseguiu criar, inicialmente, um efeito de rede positivo. Mais passageiros motivaram mais motoristas parceiros a ingressar na plataforma. Quanto mais motoristas parceiros, melhor a qualidade da oferta e mais passageiros. Esse efeito de rede positivo, entretanto, tem sido desafiado frente a novas entrantes e desafios contextuais (como o preço dos combustíveis).

O caso da AirBnB

AirBnB, assim como o Uber, é uma plataforma de transações.

A AirBnB mantém como uma plataforma de transações digital para hospedagens, que conecta, através de seu site e aplicativo, anfitriões que desejam anunciar e alugar seus ambientes – principalmente residenciais –  a possíveis hóspedes, com segurança para ambas as partes. A empresa não disponibiliza nenhum imóvel próprio para locação.

A pandemia do COVID-19 trouxe dificuldades para o AirBnB em função da redução do interesse frente a redução das viagens.

O caso do iFood

iFood também é uma plataforma de transações. Entretanto, envolvendo três partes.

A iFood mantém como uma plataforma de transações digital para entrega de comidas e itens mercado, que aproxima, através de seu site e aplicativo, consumidores, entregadores e estabelecimentos. A empresa não contrata entregadores diretamente, tampouco possui estabelecimentos próprios para fornecer refeições ou mercado.

Diferente do AirBnB, o iFood teve crescimento em função da pandemia.

A proliferação de “casos”

Há incontáveis “casos” que poderiam estar figurando nesse capítulo. Algumas menções honrosas são:

• Coursera – a plataforma que está revolucionando a educação;
• Mercado Livre – uma das plataformas de vendas mais usadas no Brasil;
• Amazon – a loja de tudo.

Enfim, os exemplos são muitos e “novos entrantes” emergem todos os dias.

Estrutura de uma plataforma

Estruturalmente, podemos analisar plataformas a partir de seus “atores”. Há quatro tipos de “atores” comuns em plataformas:

1. Proprietário, que detêm propriedade intelectual e garante a governança;
2. Provedores (prestadores de serviços especializados), que fornecem interfaces para serviços comuns, como meios de pagamento e acesso;
3. Produtores, que disponibilizam ofertas por meio da plataforma;
4. Consumidores, que contratam as “ofertas” dos produtores.

Na figura abaixo fica expressa a relação entre os “atores” de um ecossistema de plataforma, utilizando o Android como referência.

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O impacto do digital em plataformas

Como já foi dito, “plataformas”, sobretudo as de “transações”, enquanto conceito, não é novidade. Entretanto, a “adição tecnológica” tem permitido a redefinição acelerada da competição.

A onipresença dos dados, combinados com conectividade ampla e poder computacional sem precedentes tem viabilizado o surgimento de ofertas como as da Uber, AirBnB e iFood.

Três vetores para o crescimento exponencial Entendemos que há três vetores determinantes sustentando plataformas: processamento, armazenamento e conectividade. Nesse episódio do Tech & Biz, disponibilizado em áudio e vídeo, falamos mais sobre esses três vetores. Acessar episódio

Plataformas digitais sofrem menos com o “peso” de infraestruturas físicas limitantes, suportando ganhos de escala e escopo únicos.

Dois tipos fundamentais de plataforma

Estrategicamente, podemos analisar “plataformas” sob duas perspectivas. A primeira, mais comum em tecnologia, é como base para  inovações. A segunda, mais comum em negócios, é como suporte para transações.

Em qualquer caso, uma plataforma fornece fundações para a conexão entre indivíduos ou organizações, de forma que estes consigam interagir melhor, potencialmente, obtendo melhorias não-lineares em utilidade e valor.

Plataformas de inovações fornecem building blocks para que “produtores” desenvolvam ofertas novas e distintas para “consumidores”.

Plataformas de transações fornecem meios para que “produtores” confiáveis apresentem, vendam, ou concedam a cesso a oferta para “consumidores”.

Eventualmente, plataformas podem ser híbridas, ou seja, ao mesmo tempo, suportando inovações e  transações.

Plataformas e os “efeitos de rede”

Em todos os “casos” que compartilhei neste capítulo, ficou marcante o impacto dos efeitos de rede em plataformas. Vejamos um pouco melhor o que isso significa.

Em plataformas, a análise de escala acontece no lado da demanda possível e é pautada por uma ampliação da lei de Metcalfe.

Para potencializar o feedback positivo, plataformas precisam descomplicar e incentivar a adesão de novos participantes.

Para mitigar os riscos do feedback negativo, plataformas precisam instituir mecanismos fortes de curadoria nos pareamentos.

Para pensar…

A análise da competição fica mais difícil em cenários e contextos onde plataformas atuam. Nesses casos, a competição deixa de ser entre empresas agora é entre ecossistemas.

As forças competitivas de Porter, embora ainda válidas, precisam ser analisadas de maneira mais ampla. O poder de barganha, por exemplo, de fornecedores e clientes passa a ser fortemente impactado pela atuação do “dono da plataforma”. Isso foi visto, recentemente, no embate entre motoristas parceiros e plataformas de mobilidade como a Uber.

As ações publicitárias, parte antes da cadeia primária de valor, estão se deslocando, cada vez mais, para as plataformas. Com a digitalização, elas são cada vez menos genéricas – direcionadas para nichos – e cada vez mais especializadas – direcionadas a indivíduos.

Antes de seguir em frente…

Antes de avançar, sugiro as seguintes reflexões:

1. Há alguma plataforma atuando e competindo com a empresa onde você atua hoje?
2. A empresa onde você atua opera em uma plataforma? Em caso positivo, qual o papel exercido por sua empresa?
3. Caso a sua empresa não atue como parte de uma plataforma hoje, consegue vislumbrar a oferta atual remodelada em uma plataforma de inovações ou de transações?