Ao ingressar em uma organização, é essencial a um trabalhador do conhecimento conhecer e criticar sua intencionalidade. Afinal, é assim que fica determinado se há alinhamento de propósitos suficiente para relação saudável.

As pessoas são contratadas pelas suas habilidades técnicas, mas são demitidas pelos seus comportamentos (Peter Drucker)

Empresas que não dão devida atenção a intencionalidade estratégica, ou são imaturas, ou, também, não são dignas de atenção.

As cinco perguntas de Drucker

Pensamento estratégico não é fácil para muitas pessoas e organizações. Peter Ducker, reconheceu essa dificuldade e sintetizou o que é necessário para desenvolver o pensamento estratégico em apenas cinco perguntas. São elas:

1. Qual é a nossa missão?
2. Quem são os nossos clientes?
3. O que nossos clientes valorizam?
4. Que resultados desejamos atingir?
5. Qual é o nosso plano?

Ter capacidade de responder as cinco perguntas é a demonstração essencial do pensamento estratégico. As empresas mais competentes são aquelas onde as pessoas concordam nas respostas. Afinal, o alinhamento de propósito autoriza autonomia de atuação.

Qual é a nossa missão?

Qualquer empresa, na execução de suas atividades, impacta a vida de pessoas e comunidades, fazendo a diferença. Essa “diferença” é a missão da organização. Ou seja, seu propósito e motivação para ela continuar existindo.

A realização da missão depende de três coisas: oportunidades, competência e comprometimento. Ela sintetiza o legado, ou seja, a forma como seremos lembrados.

A responsabilidade fundamental da liderança é garantir que todos saibam, entendam e atuem conforme a missão. Assumindo que a estratégia estabelece um padrão coerente para tomada de decisões, então, a missão, expressa a essência da estratégia.

Quem são os nossos clientes?

Clientes são aqueles que precisam ter suas expectativas satisfeitas de forma que a empresa atinja seus objetivos, cumprindo plenamente a missão.

São os clientes que valorizam os produtos e serviços de uma companhia. São eles que desejam o que a empresa oferta por reconhecerem que é importante pra eles. Para alguns desses clientes, os primários, haverá a necessidade de obter ofertas similares da concorrência caso não estejamos em condições de atender suas expectativas. Para outros clientes, os secundários, há a opção de simplesmente recusar o que oferecemos.

O que nossos clientes valorizam?

Entender o que o cliente valoriza é algo muito difícil! Aliás, entendimento errado desse aspecto é a principal causa de desperdícios nas organizações. Muitas empresas fazem o que os clientes não valorizam e ainda esperam que eles paguem por isso.

Beira o irresponsável tentar responder essa questão “dentro de casa”. Respostas reais somente podem ser obtidas questionando os clientes “reais” de maneira sistemática.

Embora essa seja, provavelmente, a questão mais importante – se é que há uma questão mais importante – ela dificilmente é exercitada. No lugar disso, pessoas e organizações simplesmente assumem que estão fazendo as coisas certas. Não raro, essa conduta destrói valor corroendo a performance. Demonstração simples de miopia e arrogância.

Que resultados desejamos atingir?

Como sabemos que somos bem-sucedidos? Como saber que iniciativas manter e quais abandonar?

Há pelo menos dois tipos de resultados que uma organização pode obter. O primeiro é o social, sempre medido fora da organização, a partir dos impactos gerados nas vidas dos stakeholders. O segundo é interno e geralmente pode ser expresso em termos financeiros incluindo métricas como faturamento e indicadores como lucratividade.

Drucker lembra com frequência de que o lucro é o feedback da sociedade de que uma organização está fazendo as coisas certas. Por outro lado, prejuízo é uma espécie de castigo.

Qual é o nosso plano?

Definir o plano combina a missão com uma visão de futuro – expressa em metas e objetivos -, ações e orçamento. Aliás, o plano confirma ou invalida nosso entendimento para a missão – afinal, embora ela transcenda o “hoje” ela governa as decisões imediatas.

O plano é essencial para alinhar missão e metas, direcionando como devem ser mobilizados os recursos da organização de forma a garantir que as “coisas certas” sejam feitas. A definição do plano é responsabilidade intransferível da alta gestão, embora isso não signifique, de maneira alguma que a construção aconteça com a ajuda do restante da organização.

O plano não é, nem pode ser, exercício de futurologia. Aliás, qualquer tentativa de “descobrir o futuro”, em gestão, é idiotice – ele é imprevisível. O que podemos e devemos fazer é projetar cenários, o que é bem diferente.

O plano é, em face de todas as incertezas, uma definição de onde desejamos chegar e um manifesto de como desejamos fazer isso. Ele não substitui, de maneira alguma, a eficiência da liderança na gestão da rotina.

Negócio e Missão

Drucker omite o “negócio”  em suas “cinco perguntas”. Mas, seguramente, explicitar o negócio de uma companhia é de suma importância.

Enquanto a missão determina o “porquê” a empresa existe, o negócio explicita “como” a empresa cumpre a missão. O negócio descreve as principais atividades que caracterizam tanto o modelo de negócios quanto o modelo operacional.

O negócio é menos estável que a missão. Eventualmente, uma organização pode redefinir seu negócio para algo que faça mais sentido ao longo do tempo, de forma a cumprir a missão.

Visão

A visão está relacionada com uma perspectiva de futuro e indica onde a organização deseja chegar. A visão é inspiração e fundamento para definição de objetivos de curto e de longo prazo.

Valores

Os valores são os princípios éticos ou crenças que norteiam a conduta da organização na execução do negócio, cumprindo a missão. Eles ditam os comportamentos e atitudes das pessoas e sobre como a organização se relaciona com os colaboradores, clientes, colaboradores e a sociedade.

Os valores ajudam a definir limites do que é aceito e do que não é aceito no dia-a-dia. Eles devem influenciar na hora de contratar e demitir funcionários, parceiros e, inclusive, clientes.

Os valores se conectam com a missão na lista de questões de Drucker.

Antes de avançar…

Antes de avançar para o próximo capítulo, proponho as seguintes reflexões:

1. Você conhece a intencionalidade estratégica de sua organização?
2. A intencionalidade estratégica formalizada é seguida no dia-a-dia?
3. A intencionalidade estratégica de sua organização estão em conformidade com ESG?
4. Todos na empresa sabem quem são os clientes primários e o que eles valorizam?