Uma empresa que visa (apenas) o lucro é, não apenas falsa, mas também irrelevante.
Peter Drucker

É inevitável! Não há como falar sobre estratégia sem saber “fazer as contas”. Ou seja, ter condições de analisar o desempenho financeiro da organização (ou de uma parte do negócio) utilizando um conjunto consistente de métricas e de indicadores.

Empresas com faturamento grande nem sempre são saudáveis! Também é importante destacar que, embora Michael Porter ensine que a competição é sempre pelo lucro, ótima lucratividade, sozinha, não indica que uma empresa, ou iniciativa, irá perseverar.

Todo profissional que queira participar ou fazer interface com a estratégia e, consequentemente, com o negócio, precisa aprender a “linguagem do dinheiro”. Vender projetos implica, em última instância, em “vender dinheiro”.
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Métricas e indicadores fundamentais

Faturamento

Comecemos com a métrica mais fundamental: o faturamento. Trata-se da soma total das vendas de uma empresa, em um certo período de apuração, a partir de sua atividade comercial – seja comércio de bens, prestação de serviços ou indústria.

O faturamento é extremamente importante pois, além de ser a medida mais fundamental do desempenho de uma empresa, é tremendamente utilizado no estabelecimento de tributos e enquadramentos fiscais.

Eventualmente, o faturamento pode ser analisado sob duas perspectivas. A primeira, é o faturamento bruto, indicado pelo volume de “vendas”. A segunda, é o faturamento líquido que reduz do montante vendido os tributos e deduções de vendas (como devoluções e cancelamentos)

Sob o ponto de vista gerencial, pode ser útil fragmentar o faturamento por produtos ou linhas de negócio.

Lucro

O lucro é todo o dinheiro que sobra depois de descontar das receitas os gastos do negócio.

O lucro, diferente do faturamento, dá ótimos indícios da saúde de uma organização. Empresas onde os gastos superam as receitas têm prejuízo.

O lucro, assim como o faturamento, pode ser analisado sob duas perspectivas. A primeira, é o lucro bruto, que corresponde ao faturamento menos os gastos variáveis. A segunda, é o faturamento menos custos fixos, custos variáveis e impostos.

Sob o ponto de vista gerencial, pode ser útil fragmentar o faturamento por produtos ou linhas de negócio.

Lucratividade

A lucratividade de uma organização é determinada pela razão entre lucro líquido e receita bruta, descartando o capital inicial.

Por se tratar de uma proporção, trata-se de uma excelente informação para benchmarking. O crescimento saudável de uma organização normalmente acontece quando há aumento do faturamento sem reduções da lucratividade.

Rentabilidade

A rentabilidade é determinada pela razão entre o lucro líquido e o investimento inicial. Trata-se da remuneração do capital.

Trata-se de um excelente indicador para priorização de investimentos. Geralmente, quanto maior o risco associado a uma iniciativa, melhor precisa ser a rentabilidade.

EBITDA

EBITDA é acrónimo para Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization. Ele mostra a capacidade operacional de uma empresa para gerar caixa

O EBITDA é um indicador financeiro que reflete o nível de operação da da empresa, excluindo o desempenho do setor financeiro, o nível de endividamento e do capital empregado. Provavelmente, trata-se do indicador mais importante, pois, mostra a competência da máquina produtiva da organização.

Margem de Contribuição

A margem de contribuição corresponde às receitas totais descontados custos e despesas variáveis. Ela representa o percentual que o valor das vendas contribui para o pagamento das despesas fixas e também o quanto representa na geração de lucro.

A margem de contribuição é tremendamente importante para ponderar resultados de ofertas distintas de uma organização.

Capital de Giro

De forma simplificada, o capital de giro é o dinheiro necessário para manter o empreendimento e garantir a continuidade da empresa. Ele engloba todos os valores em caixa, depositados em contas bancárias e contas a receber, além de outras obrigações pendentes que podem ser convertidas em dinheiro para quitar as despesas empresariais.

O capital de giro determina os valores disponíveis para que a empresa cumpra seus deveres e faça novos investimentos, mesmo diante de problemas como a inadimplência de clientes ou queda das vendas.

Falta de capital de giro é a principal causa de falência das organizações. Empresas, por exemplo, que financiam a venda, comprando sempre à vista, mas vendendo sempre no prazo, quebram por “vender demais”.

Faturamento per capita

O faturamento per capita é extremamente interessante. Ele corresponde a razão entre o faturamento (bruto ou líquido), de uma empresa ou iniciativa, e o número de pessoas envolvidas.

O faturamento per capita indica, por exemplo, o perfil de contratação da organização. Profissionais com maior senioridade geralmente custam mais, mas com head count menor.

Ponto de equilíbrio (break even point)

O ponto de equilíbrio indica o momento em que a receita líquida da empresa é exatamente igual à soma dos custos e despesas, ou seja, lucro líquido igual a zero.

Dependendo da estrutura de rateio da organização, o ponto de equilíbrio pode ser determinado por oferta. Trata-se de uma informação extremamente interessante porque aponta quanto uma empresa precisa vender para bancar suas operações sem nenhum prejuízo.

Aprendendo a “vender dinheiro”

Qualquer projeto digno de atenção pode e precisa ser defendido considerando aspectos financeiros. No mínimo, é necessário considerar seus impactos.

Quando um profissional pondera, mesmo que superficialmente, sobre os impactos financeiros de suas proposições, mostra maturidade e envolvimento com os resultados da organização.
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Vejamos alguns exemplos onde saber “vender dinheiro” é importante.

Ponderando sobre o head count

Qual a estratégia de contratação de sua empresa? A preferência é por profissionais com maior senioridade que, pelo menos em teoria, conseguem trabalhar com maior autonomia, com menos custo de gestão, ou por profissionais com menor senioridade?

A estratégia de contratar profissionais com maior senioridade costuma ter um custo individual maior, mas, impulsiona o faturamento per capta e, potencialmente, o lucro. Entretanto, se conduzida forma descuidada, aumenta os riscos, em tempos de turnover elevado de erosão do conhecimento técnico da companhia obrigado o estabelecimento de políticas mais agressivas de retenção de talentos.
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Enquanto isso, a estratégia de contratar profissionais com menos senioridade reduz o custo individual e, também, prejudica o faturamento per capta. Além disso, não raro, aumenta bastante custos de gestão, alinhamento e sincronização. Entretanto, reduz os impactos do turnover alto.
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Ficar no “meio termo”, opção de muitas empresas, pode “vender” a ideia de “contratamos qualquer um”, o que pode gerar insatisfação, principalmente nos profissionais com senioridade mais alta.

O lucro não é grande coisa, mas…

Eventualmente, determinados produtos e serviços podem não se destacar pela lucratividade, entretanto, podem ter grande relevância na margem de contribuição. Tal condição não chega a ser um problema quando a demanda é apenas de recursos que ociosos. De qualquer forma, é fundamental avaliar o custo de oportunidade de tais produtos e serviços.

Observar em demasia a margem de contribuição pode, sistematicamente, comprometer a capacidade da empresa de gerar lucro, comprometendo a competitividade.
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Que produtos ou serviços desenvolver primeiro?

Superada a discussão se um novo produto ou serviço é adequado ao core business, é uma oportunidade ou um oportunismo, deve-se considerar indicadores faturamento potencial, lucratividade e rentabilidade (considerando o montante de capital necessário para o desenvolvimento da oferta).

É relativamente fácil criar produtos e serviços bons que se revelam negócios ruins.

Riscos, custos e cultura de startup

Relação do risco e a remuneração do capital

A instabilidade nos resultados financeiros é indicativo claro da quantidade de incerteza e trabalho a ser feito na consolidação dos modelos de negócio e operacional. Ao mesmo tempo, é comum assumir que quanto maior é a incerteza, maiores são os riscos e, consequentemente, o prêmio exigido pelo capital em sua remuneração. Ou seja, quanto mais alto o risco, mais caro é o dinheiro!

A forma mais fácil de combater o “apetite do capital” é estabilizar, obviamente de maneira positiva, os resultados financeiros de forma a tornar mais críveis as projeções financeiras. Por isso, startups, onde geralmente imperam as incertezas, a ânsia é pelo teste e validação de hipóteses de maneira rápida.
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Startup vs Empresas consolidadas

Empresas consolidadas geralmente tem resultados financeiros estáveis, consequentemente, são menos atrativas para investidores mais agressivos. Nessas empresas, o grande inimigo é o custo e a obsessão é a excelência operacional.

Custo é como unha; temos de cortar sempre. (Sicupira)

Startups, por outro lado, tem resultados financeiros incertos, e consequentemente, tem maior risco. Por isso, precisam remunerar melhor o capital, afugentando investidores conservadores e atraindo quem tem maior tolerância a perdas. Nessas empresas, o grande inimigo, obviamente é a incerteza.

A administração de recursos em uma startup é naturalmente diferente daquela pratica em empresas consolidadas. Consequentemente, também há características muito distintas nos modelos operacionais.

Pensar estrategicamente em uma startup e em uma empresa consolidada é muito diferente.
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É mais difícil inovar em empresas grandes

Empresas consolidadas só têm capacidade de inovar se, por algum motivo, tem grande apetite por crescimento (começando pelo faturamento). Afinal de contas, o pensamento dominante nessas organizações é o da excelência operacional que é, tradicionalmente, avesso a experimentação.
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Recentemente, devido ao surgimento de modelos de negócio e operacionais preponderantemente digitais, há um anseio crescente por transformação digital e ágil. Entretanto, esse tipo de iniciativa tem parado em manifestos de boas intenções pelo choque do direcionamento financeiro. Começando pela elaboração do orçamento, que em empresas consolidadas costuma ser mais burocrático (não, necessariamente, de uma forma ruim), tudo parece conspirar para a desaceleração.

Para empresas grandes consigam inovar, geralmente o melhor caminho é criar mecanismos de gestão, sobretudo financeira apartada. Daí se entende o fenômeno das incubadoras mantidas por grandes organizações.

Em startups, “dinheiro sobrando” é problema

Se uma startup tem excesso de sobra de dinheiro em caixa, tende a perder o apetite pela experimentação que é essencial para a inovação. Quando isso acontece, a saída é “estabilizar” modelos de negócio e operacionais, consolidando-os ou, aumentar consideravelmente as metas, sobretudo de faturamento, “queimando gordura financeira” para acelerar o crescimento financeiro.
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Um erro comum, em muitas strartups incubadas por grandes empresas é “queimar gordura” do caixa em “utilidades fúteis” (salas de jogos, ambientes descolados, etc) que acabam concorrendo com investimentos que poderiam acelerar o crescimento.

Uma ostra que não foi ferida não produz pérolas (Rubem Alves)

A organização precisa de uma visão “balanceada”

Obviamente, indicadores são importantes e todos os envolvidos com a estratégia precisam saber “fazer as contas”. Mas, certamente, não é saudável que apenas o “dinheiro fale”. Esse é um dos atributos positivos de ferramentas como o Balanced Scorecard.

Indicadores financeiros são importantes, indiscutivelmente, mas eles devem ser desdobrados em indicadores mercadológicos que vão suportar o resultado (o que precisamos entregar para o mercado para que este nos remunere de maneira apropriada?). De maneira similar, é importante entender que processos são necessários para suportar tanto os objetivos financeiros como de mercado. Finalmente, que pessoas são necessárias para “rodar” esses processos. Essas quatro perspectivas não podem ser analisadas isoladamente.

Antes de seguir em frente…

Saber “fazer as contas” é fundamental para que um profissional desenvolva, verdadeiramente, pensamento estratégico. Antes de avançar, proponho as seguintes reflexões:

  • Você consegue ponderar “financeiramente” sobre as iniciativas em que está envolvido?
  • Qual é o perfil de contratação da sua organização?
  • Sua empresa combate incertezas (startup) ou custos?

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Fernando de Lima e Silva
Fernando de Lima e Silva
2 anos atrás

Excelente artigo, direto e esclarecedor.

Esta em uma linguagem e sequencia que facilita a compreensão.

Valeu Elemar

Elemar Júnior

Fundador e CEO da EximiaCo, atua como tech trusted advisor ajudando diversas empresas a gerar mais resultados através da tecnologia. 

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Orquestramos reuniões estratégicas com as principais lideranças da empresa para identificar e detalhar oportunidades de geração de resultados através de tecnologia.

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