Sobre a necessidade do pensamento estratégico

Complexidade excessiva é a punição natural para organizações incapazes de tomar decisões.
Gregor Hohpe

Qual é a organização desejamos construir? Que resultados ela irá obter? De que forma estes resultados serão alcançados? O exercício de responder essas e mais algumas perguntas é o fundamento do pensamento estratégico.

Fundamental para as empresas, indispensável para os profissionais. Sobretudo para aqueles que buscam protagonismo! O pensamento estratégico é diferencial para profissionais em uma realidade que remunera a raridade.
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De maneira resumida, a estratégia é importante para explicitar onde desejamos chegar e de que forma isso será possível. O pensamento estratégico é fundamento para o desenvolvimento e para a execução da estratégia. Quanto mais explícita a estratégia, maior é o alinhamento de propósito dos diversos departamentos e pessoas. Logo, maior é a autonomia de atuação.
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Quando a estratégia é clara, todos seguem um mesmo conjunto coerente de critérios nas tomadas de decisão. Isso não garante que todos os envolvidos na resolução de problemas, frente aos mesmos desafios, optem pelos mesmos caminhos, mas, pelo menos, garante unidade nas motivações. No médio e longo prazo isso faz diferença.

Para ser efetiva, a estratégia deve governar a execução, sobretudo as decisões do dia a dia. Caso contrário, o esforço para sua formulação é inútil. Por isso, a descrição da estratégia deve ser simples e acessível. Quanto mais “rebuscadas” forem as descrições da estratégia, maiores são as chances de que elas fiquem restritas à quadros ricamente emoldurados, presos na parede.

A intencionalidade estratégica precisa estar expressa na gestão da rotina. Missão, visão e valores devem estar na “boca e coração” das pessoas.

Analisaremos, nessa introdução, algumas tensões comuns na prática moderna do pensamento estratégico.

Pensamento estratégico implica “pensar” cenários

A estratégia conecta a condição atual de uma organização com a condição desejada para o futuro. Quanto maior o intervalo de tempo previsto entre essas duas condições, maiores as possibilidades e os desafios.

Além do trabalho que precisa ser feito “dentro de casa”, é necessário haver preparação para lidar com instabilidades e mudanças externas. De fato, a aceleração da evolução tecnológica, bem como evoluções políticas e sociais têm gerado crescente volatilidade e incerteza. Por isso, não há um caminho certo e previsível a seguir.

O planejamento estratégico moderno, forçosamente, exige a análise de alguns cenários possíveis o que inegavelmente aumenta a complexidade.
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A combinação da volatilidade, incerteza e da complexidade culmina em ambiguidade. Ou seja, a percepção de que há sempre muito mais do que uma resposta certa.

Mundo VUCA

O termo VUCA é um acrônimo das palavras inglesas Volatility, Uncertainty, Complexity e Ambiguity e vem sendo empregado desde a década de 1990, por empresas, organizações, governos e instituições de ensino.

A expressão “Mundo VUCA” vem sendo usada como uma forma de resumir as características da sociedade atual e a velocidade com que diversos aspectos do mundo em que vivemos (como a ciência, tecnologia e negócios) evoluem e se transformam.

Pensamento estratégico “combate” complexidade predatória

Empresas sem clareza estratégica evoluem seus modelos de negócios e operacionais de maneira desorganizada e, naturalmente, complexa.
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Essa complexidade destrói valor no médio e longo prazo, muitas vezes dificultando ou até impossibilitando suportar crescimento de escala e escopo.

Modelo de Negócios e Modelo Operacional

Dois conceitos fundamentais para o pensamento estratégico são: 1) Modelo de negócios e 2) Modelo Operacional

Modelo de Negócios trata de como uma empresa produz valor e pra quem, também sobre a forma como a empresa coleta valor (ganha dinheiro) e de quem.

Modelo Operacional diz respeito aos processos e atividades da organização de forma a suportar evolução da escala (volume de clientes), escopo (volume de ofertas) e necessidades de aprendizado.

O cenário dinâmico competitivo em que vivemos demanda das empresas a necessidade de implementar rupturas frequentes e combater a complexidade predatória, fomentando processos de transformação.

 

Cabe ao pensamento estratégico a responsabilidade de identificar essas rupturas, intensificando-as, enquanto mitiga complexidade.

Pensamento estratégico promove tecnologia a competência estratégica

Usos criativos de tecnologia, sobretudo das capacidades crescentes de processamento, armazenamento e conectividade tem impactado ou viabilizado o surgimento de modelos de negócios e operacionais escaláveis e exponenciais. Não há uma só atividade relevante, em qualquer empresa, em qualquer segmento, que não seja suportada por TI.

Se há algo em comum em todas as “unicórnios” é a diferenciação pela utilização da tecnologia para conectar pessoas, coletar e armazenar grandes volumes de dados e pelo poder computacional sem precedentes.
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A tecnologia transformou o Marketing, que já foi pautado em mercados, depois em nichos e hoje é quase individual. A Netflix, por exemplo, consegue antecipar o que as pessoas de uma região irão assistir, movendo conteúdo dinamicamente para servidores próximos – reduzindo custos drasticamente. Além disso, produz thumbs (aquelas “imagens de capa” exibidas nas listas de filmes e séries) individualizados.

Com a pandemia de COVID-19, tecnologia também passou a ser essencial para gestão das pessoas. Por muito tempo, fundamentada em quem “acendia e apagava as luzes”, hoje, ainda bem, cada vez mais sustentadas em geração de resultados verificados através de meios tecnológicos.
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A inteligência artificial e outras tecnologias relacionadas tem revolucionado a estratégia por permitir o desenvolvimento de modelos operacionais com suporte melhor para tratar da escala, escopo e demandas de aprendizagem. Nunca se falou tanto sobre transformação digital e ágil porque a forma como as empresas se relacionam com parceiros, fornecedores, clientes e stakeholders mudou de forma definitiva.

Já houve tempo que TI foi vista como fonte de custos – hoje, adotar essa visão é indicativo de miopia estratégica. Também houveram momentos em que TI foi percebida como “recurso” e o que preponderava eram mecanismos de rateio. Recentemente TI passou a ser percebida como parceira de negócios. De fato, não é exagero assumir, provavelmente, que TI é o negócio!
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Pensamento estratégico é essencial para a competição

Não é apropriado falar em “estratégia competitiva” porque, afinal, estratégia versa sempre sobre competição. Uma boa parte da estratégia trata de como uma organização de posicionará para ser relevante o suficiente para os clientes e gerar valor diferenciado.

No “universo de valor” que uma empresa consegue ofertar para seus clientes, há um montante que não os interessa e outro tanto que é oferecido também pelos concorrentes. A singularidade existe no “espaço de valor” que interessa ao cliente e que só a organização consegue ofertar. Quanto maior esse espaço de valor, mais competitiva é uma empresa.
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Em algum ponto, também, será fundamental optar por uma das estratégias idealizadas por Michael Porter. Ou seja, uma empresa poderá se destacar pelo preço – geralmente quando sua oferta é um commodity, pelo produto ou pela intimidade com os clientes.

Pensamento estratégico diferencia core, oportunidades e oportunismos

Na trajetória para a realização da estratégia, surge o desafio de gerenciar as oportunidades e as armadilhas disfarçadas. Todo empreendedor já lidou com situações onde foi “assediado” para realizar um serviço que se afasta do *core business*, mas que se sinaliza como, pelo menos, boa geração de “margem de contribuição”.

Em paralelo com o negócio de uma empresa, sempre surgem oportunidades – além do modelo de negócios, mas compatíveis com o modelo operacional – que podem representar alternativas para crescer de maneira acelerada ou, o que é mais comum, desviar o foco do que é importante. Logo, são necessários critérios coerentes para decidir o que deve ser “aceito” e o que deve ser simplesmente ignorado.

Caberá ao senso estratégico identificar quais possíveis iniciativas estão alinhadas com o negócio – e que, por isso, devem avançar, quais são oportunidades de ampliar o escopo estratégico e quais representam apenas oportunismos. Eventualmente, oportunismos se convertem em oportunidades, oportunidades em negócio e, então, em resultados.
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Pensamento estratégico impulsiona plataformas e a competição digital

Cada vez menos a competição versa sobre ofertas e, cada vez mais, trata de ecossistemas. Telefones são escolhidos com base nos aplicativos que suportam. O mesmo começa a ser verdade para televisores, automóveis e até eletrodomésticos mais simples.

Estamos na era das plataformas. Organizações que, seja pela inovação ou por capacidade de mobilizar marketplaces conseguem orquestrar a relação entre fornecedores e consumidores. A Uber conecta motoristas a passageiros. O Spotify conecta músicos e seus fãs. O Youtube conecta produtores de conteúdo a consumidores. Os exemplos são incontáveis!

Modelos de negócio baseados na formação de plataformas parecem tentadores por se beneficiarem dos “efeitos de rede” e propiciarem crescimento exponencial.

Pensamento estratégico e a estrutura organizacional

Organizações que desenvolvem sistemas de software tendem a produzir sistemas que são cópia das estruturas de comunicação dessas empresas. (Melvin Conway)

A estrutura organizacional é fundamental para que uma organização consiga ser eficiente na execução e executar a estratégia. Em organizações que desenvolvem software, a estrutura da organização será replicada na arquitetura do software.

Pensamento estratégico e a produtividade

Peter Ducker ensinava que os resultados de uma organização são indicativos de sua saúde. O lucro é, segundo ele, recompensa da sociedade por um trabalho bem feito, enquanto o prejuízo é uma punição.

Muitas empresas confundem “inchaço” com crescimento. Empresas inchadas são aquelas onde o crescimento acontece corroendo margens e destruindo o lucro. Ou seja, mais gente, mais processos, mais clientes, mas, no fim do dia, proporcionalmente, menos dinheiro no caixa. O crescimento saudável acontece sempre com melhoria da produtividade.

A produtividade é alcançada, sempre, aumentando o desempenho (resultados, faturamento, etc) e redução do empenho (trabalho, investimento, etc).

Carreira, protagonismo e liderança

Pensamento estratégico é característica fundamental para qualquer profissional que deseje alcançar protagonismo e exercer liderança. Afinal, o líder eficiente potencializa pessoas a atingir resultados expressivos indicando o caminho a seguir. Também, estabelecendo metas claras que funcionam como base para a formulação de critérios coerentes para a tomada de decisões.

Antes de seguir em frente…

Este livro tem como objetivo fundamental abordar temas relacionados com o pensamento estratégico, sobretudo provocando a reflexão.

Em cada capítulo, o objetivo será provocar alguma forma de dissonância cognitiva, conflitando ideias e crenças com fatos. Trata-se de um projeto ambicioso, pelo menos para a mim, que tenta amplificar a compreensão de negócios em pessoas de tecnologia e acrescentar tecnologia como tema essencial na agenda de pessoas de negócios.

Considere-se provocado a responder as seguintes questões

  • As pessoas em sua empresa compartilham um conjunto comum de critérios coerentes para as tomadas de decisão?
  • Quais seriam os cenários mais favoráveis e os menos favoráveis para que sua organização atinja uma “condição desejada”?
  • Qual o papel da tecnologia em sua organização? Enabler ou “fonte de custo”? Para quem responde o CIO?
  • Qual a estratégia genérica competitiva adotada por sua empresa? Liderança por preço, produto ou intimidade com cliente?
  • Como sua empresa trata as oportunidades e os oportunismos?
  • Seu negócio tem relação com alguma plataforma? Qual seria o impacto de uma plataforma para sua empresa?

Referências bibliográficas

CUSUMANO, Michael; GAWER, Annabelle; YOFFIE, David. The Business of Platforms: strategy in the age of digital competition, innovation, and power. Boston, Ma: Harper Business, 2019.

PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Boston, Ma: Gen Atlas, 2005.

RATNAVARI, Luxshan; NOE-NYGAARD, Mikkel. Conway’s law. Disponível em: https://www.comicagile.net/comic/conways-law/. Acesso em: 25 set. 2021.

SKELTON, Matthew; PAIS, Manuel. Team Topologies: organizing business and technology teams for fast flow. Portland, Or: It Revolution Press, 2019.

VOROS, Joseph. The Futures Cone, use and history. 2017. Disponível em: https://thevoroscope.com/2017/02/24/the-futures-cone-use-and-history/. Acesso em: 20 set. 2021.

WIKIPEDIA. Volatilidade, incerteza, complexidade e ambiguidade. 2021. Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Volatilidade,_incerteza,_complexidade_e_ambiguidade. Acesso em: 20 set. 2021.

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Daniel Braga
Daniel Braga
9 meses atrás
Feedback no conteúdo deste capítulo No "universo de valor" que uma empresa consegue ofertar para seus clientes, há um montante que não os interessa e…" Ler mais »

Acho importante frisar que ainda existem empresas que não conseguiriam identificar claramente a sua singularidade. Sem conseguir isso, como traçar estratégias?

Isaac R. Sartori Jr.
Isaac R. Sartori Jr.
9 meses atrás

Excelente texto…

Mas creio que a comunicação interna é a base para tudo! Pois essas perguntas, feitas para diferentes áreas, podem trazer respostas diferentes.

Silvio Nunes
Silvio Nunes
5 meses atrás
Feedback no conteúdo deste capítulo Já houve tempo que TI foi vista como fonte de custos - hoje, adotar essa visão é indicativo de miopia…" Ler mais »

Ajustar conjugação verbal – houveram para houve

ElemarJúnior

Fundador e CEO da EximiaCo, atua como tech trusted advisor ajudando diversas empresas a gerar mais resultados através da tecnologia. 

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