O modelo de negócios indica o valor a empresa “gera” para a sociedade. O modelo operacional explica como esse valor é “gerado”. A essência do “modelo operacional” são as cadeias de valor.

Uma cadeia de valor é a sequência de atividades necessárias para uma organização projetar, produzir, divulgar, vender, entregar e suportar suas ofertas.

Análise da cadeia de valor

Em termos competitivos, “valor” é o montante que os clientes de uma empresa estão dispostos a pagar pelas ofertas que ela faz. O “valor” pode ser mensurado com base na receita total de uma organização.

Uma empresa é saudável e lucrativa quando o valor que ela consegue capturar é maior do que os custos envolvidos na produção daquilo que ela está oferecendo. A essência da estratégia de uma organização está, exatamente, em como ela irá maximizar a margem, ou seja, valor total menos custo coletivo.

Quando a margem é maximizada através da ampliação favorável das receitas frente ao custo, entende-se que a organização está atingindo liderança por diferenciação. Ou seja, ela aceita ter aumento dos custos totais como base para a prática de ofertas com preço premium.

Quando a margem é maximizada pela redução favorável do custo, entende-se que a organização está atingindo liderança por custo. Ou seja, ela aceita até mesmo praticar preços mais baixos em função ter custos mais baixos.

Cadeia de valor, segundo Porter

Michael Porter, sugeriu há alguns anos uma generalização de cadeia de valor aplicável a qualquer negócio.

Segundo ele, uma cadeia de valor é composta por atividades atividades primárias e de apoio. Atividades primárias são aquelas diretamente associadas a geração da oferta. Atividades de apoio são aquelas que viabilizam, direta ou indiretamente, a execução das atividades primárias.

Porter considera atividades primárias, aquelas relacionadas com:

• logística de entrada –  relacionadas ao recebimento, armazenamento e distribuição dos insumos necessários para produção de uma oferta;
• operações – que efetivamente transformam os insumos naquilo que a empresa deseja ofertar
• logística de saída – associadas  a armazenamento, coleta e distribuição das ofertas já elaboradas na operação;
• marketing e vendas – que conectam o cliente ao negócio, incluindo publicidade e promoção, força de vendas, orçamentação, canais e formação de preço.
• suporte – que aumentam o valor percebido da oferta, como instalação, reparo, treinamento, fornecimento de itens de reposição, suporte e ajustes.

Obviamente, empresas de ramos diferentes podem ter configurações de atividades das atividades primárias da cadeia de valor muito distintas. Empresas de serviço, por exemplo, podem sequer possuir atividades relacionadas a logística de entrada, logística de  saída ou suporte. Distribuidoras, por outro lado, terão mais ênfase exatamente nessas atividades.

Pela análise da cadeia de valor, concluí-se rapidamente que Google e Facebook são empresas de publicidade (predominantemente). Microsoft é uma empresa de software.

Porter considera atividades de apoio:

• Procurement – que “alimentam” as atividades primárias com todos os recursos necessários para a adição de valor;
• Pesquisa e desenvolvimento – desenvolvendo conhecimento, procedimentos, equipamentos;
• Gestão de pessoas – garantindo gente certa nos lugares certos;
• Infraestrutura corporativa – incluindo a gestão, finanças, gestão da qualidade, jurídico, etc.

Frequentemente, as atividades primárias são “fontes de vantagens pelo custo” enquanto as atividades de apoio são “fontes de vantagens por diferenciação”.

Empresas que oferecem consultoria, como a EximiaCo têm ênfase em atividades primárias de operação – problem finding & solving –  e marketing & vendas (com especial gestão dos custos) e gestão de pessoas – sobretudo atração e retenção de talentos (como base de diferenciação).

Estratégia Competitiva Em “Estratégia Competitiva”, Michael Porter introduz seu famoso modelo genérico de cadeia de valor. Acessar livro

Cadeias de valor, concorrência e vantagens competitivas

Análise da concorrência sempre envolve análise das cadeias de valor.

Considerando, por exemplo, atividades comuns para empresas de consultoria, teríamos: problem finding, problem solving e implementação da solução. Uma consultoria poderia aceitar custos maiores em problem finding de forma a reduzir os custos de problem solving, enquanto outra poderia admitir custos maiores em problem solving de forma a reduzir custos de execução. A mais competitiva será aquela em que a margem final for maior.

Competitive advantage in either cost or differentiation is a function of a company’s value chain. A company’s cost position reflects the collective cost of performing all its value activities relative to rivals. Each value activity has cost drivers that determine the potential sources of a cost advantage. Michael Porter

A atividade ou combinação de atividades que garante a uma empresa melhores margens, consistentemente, frente a concorrência, representa sua vantagem competitiva.

Cadeias de valor e a formação de parcerias entre empresas

Uma das fontes mais comuns de parcerias entre empresas é conexão (integração) de cadeias de valor.

No mercado de ERP, é comum encontrar empresas desenvolvedoras (uma cadeia de valor) parceiras de empresas implantadoras (outra cadeia).

No mundo das consultorias, é comum encontrar parcerias entre consultorias estratégicas e consultorias táticas. Também é comum encontrar consultorias (que ajudam a elaborar planos de trabalho) parceiras de empresas de assessoria (que executam o trabalho).

Cadeias de valor e M&A

Em processos de M&A, um elemento importante, também, é a análise de cadeias de valor. 

Duas empresas tem maiores chances de sucesso em processos de M&A quando as cadeias de valor de suas ofertas forem complementares, seja por “adição” (duas cadeias de valor com as mesmas atividades) ou por “sequência” (duas cadeias de valor com atividades potencialmente sequenciais).

M&A de empresas com cadeias de valor incompatíveis só são possíveis em empresas com modelos operacionais baseados em diversificação (como visto no capítulo anterior)

Cadeias de valor e modelos de negócio

Eventualmente, modificações nas cadeias de valor (integradas verticalmente) permitem inovações nos modelos de negócio. Nos últimos anos, temos percebido quatro tendências impactando cadeias de valor, em diversas indústrias, “revolucionando” a competição: desagregação, desintermediação, desregulação e desagregação.

Desagregação

Primeiro você comprava um CD. Depois, comprava músicas individualmente. Agora, pagando uma taxa recorrente, tem a “concessão” de consumir todas as músicas do mundo, sob-demanda.

Primeiro você assinava jornais e revistas. Depois, passou a consumir conteúdo impresso em formato digital por uma fração do preço da versão física.

Transformações como a que observamos no mercado musical e em parte do mercado editorial, também chegaram (ou estão chegando) para livros, filmes e séries. Trata-se da desagregação, ou seja, é o fim do “compre tudo o que queremos que você compre ou nada” para “compre tudo o que você quer, pagando quase nada”.

Sob a perspectiva da inovação, trata-se da ideia de fracionar produtos em partes menores. Sob a perspectiva das cadeias de valor, trata-se de mudanças, sobretudo, nas atividades primárias ligadas a logística de saída, marketing e vendas.

Desintermediação

Artistas musicais precisam de gravadoras realizando a distribuição de sua arte. Escritores precisavam de editoras para distribuir seus livros. Hoje, graças aos canais digitais, músicos e escritores eliminaram boa parte dos “atravessadores” para conectar quem produz e quem consome.

A desintegração modifica dramaticamente as integrações verticais de cadeias de valor.

Desregulação

Motoristas de taxi precisavam de licenças difíceis de obter para transportar passageiros, o mesmo não se aplica a motoristas de serviços de transporte como Uber e Easytaxi.

Locações de imóveis eram burocráticas e com prazos e condições difíceis de atender, enquanto hospedagens em hotéis era impessoais. Hoje é possível alugar boas casas por temporadas muito curtas em serviços como o AirBnB.

A desregulação modifica a dinâmica de algumas atividades de apoio, sobretudo de “infraestrutura”.

Desacoplamento

Quantas pessoas você conhece que “experimentam” em uma loja física, mas compram na loja online. Experimentar e comprar, que até outro dia eram atividades combinadas de uma única cadeia de valor, agora são separadas em cadeias de valor distintas. Lojas físicas entenderam que são vitrines e que o valor que coletam é outro.

“Ter o carro adequado”, hoje em dia, é desacoplado de “comprar carros”.

Desvendando a Cadeia de Valor do Cliente Neste livro, o professor Thales Teixeira eleva a análise de cadeias de valor a um novo patamar, colocando-as sob a perspectiva dos clientes. Ele mostra, de maneira incisiva e prática, como tecnologia tem “desmantelado” modelos operacionais e de negócios, e o que pode ser feito a respeito. Trata-se da obra que fundamenta o conceito de “desagregação” (decoupling) da cadeia de valor. Acessar livro

Para pensar…

As cadeias de valor materializam o modelo operacional que, como já sabemos, são, junto com a cultura, define as fundações para a execução de uma empresa. 

A análise das cadeias de valor facilita a análise da concorrência e é fundamento para o entendimento da estratégia. Por elas, ficam expressas as vantagens competitivas. Com elas, determina-se a viabilidade de parcerias e as chances de sucesso de uma ação de M&A.

Antes de seguir em frente…

Antes de avançar, sugiro as seguintes reflexões:

1. Quais são as cadeias de valor que você identifica em sua empresa hoje?
2. Qual a principal fonte de diferenciação (atividade de apoio) de sua organização?
3. Qual é a principal fonte de custo (atividade primária) de sua organização hoje?