É sempre na execução que se continua ganhando o jogo. De nada adianta o planejamento ótimo quando a execução é péssima.

O jogo infinito Neste instigante livro, Simon Sinek contesta a tendência de usarmos alegorias baseadas em jogos finitos para falar de negócios. Jogos finitos têm participantes conhecidos, regras fixas e um objetivo claro que, ao ser alcançado, encerra o jogo. Nele, vencedores e perdedores são facilmente identificados, como numa partida de futebol ou de xadrez, algo bem diferente do que vivemos no dia a dia. Acessar livro

Pessoas com pensamento estratégico desenvolvido, então, têm a capacidade de gerenciar a rotina sob duas lentes. A primeira é a da resolução dos desafios do dia-a-dia, decorrentes das diversas iniciativas. A segunda é a de aprimoramento das “fundações para execução”, que suportam tais iniciativas.

As “fundações da execução” são construídas com base na cultura, implicitamente, e no modelo operacional, mais explícito.

A distinção entre bons e maus gestores está, exatamente, na habilidade em dar ênfase às “fundações” para execução. O mau gestor dá ênfase a execução de atividades isoladas. O bom gestor dá ênfase a “preparar a empresa” para executar bem, atividades de um determinado tipo.

O que é o modelo operacional

Enquanto o modelo de negócios de uma organização determina que produtos e serviços ela oferece – e para quem – e como captura valor – e de quem -, o modelo operacional trata de como tudo isso acontece.

É no modelo operacional que as capabilities de uma organização “ganham vida”.

Modelando 'capabilities' Manual do Arquiteto Corporativo Capabilities são a chave para que uma organização consiga “fazer as coisas certas, do jeito certo”. Nesse capítulo, mostro como práticas de arquitetura corporativa ajudam as identificar e desenvolver. Ler capítulo

A eficácia e a eficiência na execução são produtos de um modelo operacional ajustado em fundações sólidas, de acordo com as motivações da organização. É tarefa intransferível da gestão trabalhar no reforço dessas “fundações” – logo, no modelo operacional.

Diagnosticando o modelo operacional

O diagnóstico do modelo operacional de uma organização pode ser realizado mais facilmente a partir da análise de duas perspectivas: padronização e integração.

Enterprise Architecture As Strategy A interpretação do modelo operacional a partir da padronização e da integração foi proposta, primeiro, neste excelente livro. Na proposta dos autores, esta “identificação” permite identificar o tipo de sistemas que a empresa precisa implantar e suportar para conseguir “consolidar” fundações para a execução. Acessar livro

Duas perguntas essenciais no diagnóstico do modelo operacional são:

1. Qual a relevância da disponibilização e acurácia de informações de outras frentes de negócio ou departamentos para a execução local?
2. Quais são os benefícios percebíveis de ter todas as frentes de negócio operando de uma mesma maneira?

A primeira questão determina o volume de integração necessário, enquanto a segunda determina o volume de padronização.

Padronização

A padronização, no modelo operacional, é expressa em processos bem definidos de negócio e sistemas de informação, indicando “como as coisas funcionam”, em cada cenário, independente dos envolvidos.

Bem executada, a padronização ajuda a melhorar a eficiência e a previsibilidade de resultados na organização, permitindo que atividades de diferentes unidades de negócio sejam mensuradas, comparadas e melhoradas.

O preço, potencialmente alto, da padronização é a dificuldade para inovar. Afinal, qualquer mudança precisa demonstrar melhorias com relação a composição do padrão vigente, o que geralmente demanda tempo e custo político.

Integração

A integração, no modelo organizacional, acontece pela “organização” das dinâmicas de trabalho em torno de um mesmo conjunto de dados compartilhados.

O compartilhamento de dados “atravessa” os diversos processos de uma organização permitindo interações ponta-a-ponta com clientes, fornecedores, parceiros e demais stakeholders.

Classificando o modelo operacionais

De acordo com as ênfases em padronização e integração no modelo organizacional, chegamos a quatro classificações distintas:

1. Diversificação, com baixa padronização e baixa integração;
2. Coordenação, com baixa padronização e alta integração;
3. Replicação, com alta padronização e baixa integração;
4. Unificação, com alta padronização e alta integração.

As quatro classificações de modelos operacionais reforçam e são reforçadas pela cultura, acelerando ou inibindo iniciativas estratégicas, de acordo com a compatibilidade.

Sempre avalie a compatibilidade da estratégia e do modelo operacional da organização.

Diversificação

A diversificação se aplica a organizações onde frentes de negócio tem poucos clientes, fornecedores ou parceiros em comum. Ou seja, as diversas frentes de negócio oferecem produtos ou serviços para “compradores” diferentes.

Empresas com modelos operacionais baseados em diversificação se diferenciam potencializando sinergias presentes da relação, não da integração, de suas frentes de negócio. Eventualmente, uma “frente de negócio” identifica e potencializa demandas para outra, reforçando a marca, apesar da gestão continuar autônoma.

É comum, em empresas com modelos operacionais baseados em diversificação, a “emergência” de economias de escala baseadas no compartilhamento de serviços comuns. Porém, raramente com relação a capabilities core.

Coordenação

Modelos operacionais baseados em coordenação são comuns em empresas onde as diversas frentes de negócio atuam com clientes, produtos, fornecedores e parceiros em comum. Entretanto, com pouca padronização observável de processos de trabalho.

É comum, em empresas com modelos operacionais baseados em integração, que o help desk para clientes seja centralizado, bem como compras. No comercial, é comum a ênfase a cross-selling e up-selling.

Apesar das sinergias, frentes de negócio operando em coordenação tendem a ter poucas capabilities em comum. São empresas onde a competição acontece por “intimidade com clientes” ou “enfoque”, raramente por “liderança em custo”.

Estratégia Competitiva Em “Estratégia Competitiva”, Michael Porter introduz uma das mais importantes ferramentas competitivas já desenvolvidas, as três estratégias genéricas. Acessar livro

A chave para o sucesso em empresas com forte necessidade de coordenação é o desenvolvimento de modelagem de negócios “canônica”.

Replicação

Modelos operacionais baseados em replicação conferem para “autonomia bem delimitada” para agentes e frentes de negócio, com pouco ou nenhum esforço de integração, mas com atenção cuidadosa para padronização.

Empresas que operam sob modelos operacionais baseados em replicação buscam operar com o máximo de eficiência e o mínimo de variabilidade, entregando para clientes experiências consistentes, mas “desconectadas”. A ênfase é transacional e não no relacionamento.

Empresas que operam nesse modelo operacional competem por “liderança em custo”.

Unificação

Modelos operacionais baseados em unificação se baseiam em processos padronizados, em torno de uma base comum de clientes, fornecedores e parceiros.

Frentes de negócio operam com autonomia extremamente limitada, são interdependentes e são subordinadas a uma visão compartilhada. Elas trabalham com cadeias de suprimento comuns, compartilham dados transacionais, geralmente “centralizando” informações de clientes e fornecedores.

A gestão, em empresas com modelos operacionais unificados, ocorre de maneira centralizada, mitigando ineficiências alavancando economias de escala.

Empresas “unificadas” ou operam em extrema “liderança em custo” ou extrema “intimidade com clientes”.

Evoluindo o modelo operacional

O modelo operacional de uma organização, como já foi dito, é a tangibilização das “fundações para execução” de uma organização.

Empresas baseadas em modelos operacionais baseados em coordenação e unificação tem dificuldades para crescer por aquisições, devido a dificuldade de “consolidar” dados para favorecer a integração. Por outro lado, essas mesmas organizações, conseguem expandir com mais facilidade ofertas de uma “frente de negócios” para outras, tornando o crescimento orgânico menos dificultoso.

Eventualmente, mudanças no tabuleiro competitivo exigem adaptações no modelo operacional. Por exemplo, no varejo, é cada vez mais comum ver a transição de modelos operacionais baseados em replicação para unificação (devido ao fenômeno da multicanalidade)

A chave para mudança e evolução do modelo operacional está no TI.

Antes de seguir em frente…

Antes de avançar, sugiro as seguintes reflexões:

1. Qual é a classificação do modelo operacional de sua empresa hoje?
2. Qual é a classificação do modelo operacional dos clientes de sua empresa hoje?